Un compteur de vitesse ne fait pas aller plus vite
Un compteur de vitesse ne permet pas à un pilote d’aller plus vite.
En sport automobile, le pilote ne progresse pas en regardant des chiffres pendant qu’il conduit. Il progresse parce que :
- les données du tour sont enregistrées,
- la séance est débriefée après coup,
- les trajectoires, les erreurs et les décisions sont analysées a posteriori.
Pendant l’action, le pilote conduit. Il est dans la situation. La donnée sert après, pour comprendre, corriger et progresser.
La confusion commence lorsque l’on mélange ces deux temps :
- le temps de l’action dans l’incertitude,
- et le temps de l’analyse rétrospective.
C’est exactement cette confusion que l’on observe aujourd’hui dans beaucoup d’entreprises.
Le mythe du cockpit d’entreprise
Je m’exprime ici en tant que dirigeant d’une TPE industrielle, avec une équipe réduite, une présence quotidienne sur le terrain et un contact direct avec le réel : machines, matière, délais, clients, aléas.
Malgré cela, on voit apparaître partout les mêmes recettes :
- logiciels de pilotage,
- indicateurs en temps réel,
- écrans dans les ateliers,
- tableaux de bord présentés comme des outils de maîtrise.
L’entreprise est alors pensée comme un système déterminé, pilotable par des chiffres affichés en continu, comme s’il existait un cockpit permettant de « tenir la trajectoire ».
Ce raisonnement est séduisant. Il est surtout faux.
Une entreprise n’est pas un avion
L’analogie avec l’aviation revient souvent pour justifier ces dispositifs. Elle est pourtant trompeuse.
Un avion :
- obéit à des lois physiques stables et connues,
- a une fonction clairement définie,
- évolue dans un environnement globalement modélisable,
- avec une incertitude bornée.
C’est ce qui rend possibles :
- un cockpit,
- des instruments en temps réel,
- des procédures,
- un pilotage instrumental.
Une entreprise, et plus encore une TPE industrielle, est d’une nature complètement différente.
L’entreprise évolue dans l’incertitude
Une entreprise est un système :
- ouvert,
- composé d’humains autonomes,
- aux objectifs évolutifs,
- aux causalités longues et non linéaires,
- confronté à un environnement qui se découvre en avançant.
Les variables pertinentes ne sont pas toutes connues à l’avance. Certaines émergent après les décisions. D’autres ne sont jamais mesurables.
On ne navigue pas dans un environnement connu.
On agit dans l’incertitude.
Dans ce contexte, parler de « pilotage » au sens instrumental est un abus de langage.
Piloter l’incertitude est une illusion
Le pilotage suppose :
- des lois connues,
- des variables identifiées,
- des relations cause–effet relativement stables.
L’incertitude ne se pilote pas.
Elle se subit, se contourne, se réduit partiellement, s’accepte. Elle se comprend après coup, jamais en temps réel.
Prétendre la piloter par des indicateurs affichés relève du mythe managérial.
Ce que la culture lean a parfois aggravé
Une partie de la culture lean, importée sans discernement, a contribué à cette confusion :
- visualisation systématique,
- indicateurs omniprésents,
- rituels standardisés,
- tableaux de bord génériques.
On ne cherche plus seulement à améliorer localement.
On cherche aussi à donner l’impression de maîtriser.
On passe du faire au faire semblant.
Quand l’affichage détourne de la réalité
Dans un atelier, la compréhension passe par :
- l’observation directe,
- l’écoute des machines,
- le ressenti de la matière,
- l’expérience accumulée.
L’écran impose une représentation abstraite qui concurrence le réel.
Ce qui est affiché devient important.
Ce qui ne l’est pas devient invisible.
On finit par optimiser l’indicateur, pas la situation réelle.
Le vrai facteur limitant : le cerveau humain
Le cerveau humain n’est pas conçu pour traiter en continu une multitude de signaux.
Il fonctionne par sélection, simplification et construction de modèles.
Multiplier les indicateurs affichés :
- surcharge l’attention,
- dégrade le jugement,
- appauvrit la décision.
Le problème n’est pas technologique.
Il est cognitif.
Enregistrer pour comprendre, pas pour piloter
Il est important de lever une ambiguïté :
Je ne suis pas opposé à l’enregistrement des données.
Comme en sport automobile, la donnée est précieuse après :
- pour reconstruire le passé,
- comprendre ce qui s’est réellement passé,
- analyser des dérives,
- progresser.
Ce que je critique, ce n’est pas la mesure.
C’est la croyance selon laquelle afficher des chiffres permettrait de piloter un système fondamentalement incertain.
Conclusion : sortir de l’illusion instrumentale
Une TPE industrielle n’est :
- ni un avion,
- ni un cockpit,
- ni un système déterminé.
C’est un système humain, ouvert, évolutif, confronté à une incertitude réelle.
Dans ce contexte, la lucidité vaut mieux que l’illusion de contrôle.
Le jugement humain vaut mieux que le pilotage par écran.
L’amélioration passe par la compréhension du réel, pas par sa mise en scène.
Ce que je critique, ce n’est pas le progrès.
C’est le faire semblant de maîtriser ce qui, par nature, ne se pilote pas en temps réel.
