1. Le test des 60 millions d’euros

Le verdict est sans appel. Posez la question à n’importe quel collège de dirigeants : si demain, par la grâce d’un tirage de l’EuroMillions, vos collaborateurs empochaient 60 millions d’euros, combien franchiraient la porte du bureau lundi matin ? La réponse, statistiquement proche du néant, dévoile une vérité métaphysique brutale : pour l’immense majorité des hommes, le travail n’est ni une vocation spontanée, ni une fin en soi. C’est une contrainte.

Le paradoxe du leader moderne réside dans cette aporie : comment orchestrer l’excellence et l’engagement chez des individus qui, par définition, ne sont là que parce qu’ils n’ont pas encore les moyens d’être rentiers ?

 

2. Le management : L’art de sublimer la contrainte

Le manager occupe une fonction que l’on pourrait qualifier d’épreuve ontologique : son métier consiste à faire travailler les autres. C’est une discipline d’une difficulté extrême car elle exige de transformer une nécessité subie en une action de qualité.

Le management est le lieu d’une tension permanente entre le sujet humain, souverain de son propre vouloir, et l’objectif productif. Gérer, c’est naviguer dans ce frottement entre deux libertés : celle du manager qui dirige et celle du collaborateur qui consent. Si le salarié préfère l’entreprise au chômage, il préférerait, dans l’absolu, ne pas avoir à aliéner son temps pour subsister. Le génie managérial commence donc là où finit la simple coercition.

 

3. Le travail n’est pas une valeur morale, mais marchande

Il convient de démystifier une fois pour toutes la « valeur travail ». Contrairement à une doxa politique essoufflée, le travail n’est pas une vertu morale. On ne rémunère pas un collaborateur pour sa bonté, sa générosité ou son sens de la justice — ces grandeurs sont, par essence, gratuites. On le rémunère pour sa contribution à un cycle de production au sein d’un marché.

« Le travail n’est pas une valeur morale c’est une valeur marchande c’est pour ça qu’on les paye pour travailler. »

En acceptant que le travail est une valeur marchande et non un impératif éthique, le manager se libère du jugement moralisateur pour se concentrer sur la seule réalité qui vaille : la rencontre des intérêts et la gestion des motivations.

 

4. Le piège du « Sens » : Une condition nécessaire, mais dérisoire

Le « sens au travail » est devenu le nouveau mantra des directions des ressources humaines. L’exemple des éboueurs, mis en lumière par les crises récentes, est à cet égard une réduction à l’absurde salutaire : tout le monde s’accorde sur l’utilité vitale de leur mission pour la cité. Pourtant, personne ne rêve de voir ses enfants embrasser cette carrière.

La leçon philosophique est limpide :

• L’absence de sens est une pathologie démotivante : Un travail absurde est une torture que l’esprit rejette.
• La présence de sens n’est jamais un moteur suffisant : Reconnaître l’utilité d’une tâche n’a jamais suffi à déclencher le désir de l’accomplir.

Le sens est le socle de l’engagement, mais il n’est pas l’étincelle.

 

5. L’argent : Le moteur qui rend « motivable » sans jamais motiver

S’il est vrai que l’on vient pour le salaire, on ne s’investit jamais pour lui. Un dirigeant confiait un jour : « L’argent, ça n’a jamais motivé personne, ça rend motivable. » Le salaire fixe est le prix du renoncement à l’oisiveté ; il achète le strict minimum nécessaire pour ne pas être licencié.

La véritable valeur ajoutée du manager se déploie précisément là où le contrat s’arrête. Puisque le manager ne fixe pas le salaire — lequel est dicté par la contingence du marché — sa raison d’être réside exclusivement dans les « autres raisons » qu’il offre au collaborateur de s’investir. La motivation commence dans cet excédent d’âme et d’effort que l’argent ne peut acheter, et que seul le plaisir de l’action peut susciter.

 

6. Le Manager comme « Professionnel du désir de l’autre »

L’entrepreneur et le manager ont besoin de la philosophie plus que quiconque, car ils traitent avec des sujets et non des objets de production. Diriger, c’est devenir un expert de la réalité subjective d’autrui. Cette expertise se dédouble :

• Le marketing est la science du désir du client.
• Le management est la science du désir du collaborateur.

 

Le bonheur au travail n’est donc pas un supplément d’âme décoratif, mais un enjeu de performance radical. Puisque chaque individu est en quête perpétuelle de son propre épanouissement, l’entreprise doit devenir le théâtre d’une rencontre des désirs. Pour recruter et fidéliser les meilleurs, il faut créer des conditions où le sujet humain éprouve davantage de joie à œuvrer entre vos murs qu’à chercher son salut ailleurs.

 

7. Le bonheur ne peut plus attendre 17h30

La tragédie moderne consiste à saucissonner l’existence : attendre 17h30 pour respirer, attendre le weekend pour vibrer, attendre les vacances pour s’évader, et attendre la retraite pour enfin commencer à vivre. C’est, pour le dire sans détour, une erreur de jugement funeste que d’attendre la fin de sa vie pour être heureux.

Puisque la « chasse au bonheur » reste ouverte chaque matin, y compris les jours ouvrables, le rôle du leader est de réconcilier le temps du labeur avec celui de la vie. Le défi est lancé : le travail est une contrainte, certes, mais le management est l’art de rendre cette contrainte compatible avec la pulsion de vie.

Et vous, que mettez-vous en œuvre pour que le désir de vos équipes s’exprime pleinement avant que ne sonne l’heure de la sortie ?


Crédit : Merci à Henri de Comte Sponville pour l’idée originale.